En blogg om bedre beslutninger

Slik fikk jeg ny sjef

Faksimile: Khrono.no

Faksimile: Khrono.no

I går ble den amerikanske professoren Curt Rice ansatt som ny rektor ved Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA). Det skjedde etter en ansettelsesprosess med kanskje alt for mange involvert. Selv får han kanskje alt for lite å si om hvem som skal være med i hans nye ledergruppe.

Jeg fikk være med på noe så sjeldent som å bestemme hvem som skulle bli den nye toppsjefen på jobben min, en høgskole med 2000 ansatte og 20.000 studenter. Slik gikk det til:

  1. Styret for HiOA vedtok at det nå skulle ansettes en rektor i spiss for en såkalt enhetlig ledelse. Fram til nå har høgskolen vært ledet av en høgskoledirektør (daglig leder) og en valgt rektor (faglig leder, som også er styrets leder). I den nye modellen er rektor både faglig og daglig leder, og styrelederen kommer utenfra og skal oppnevnes av eieren (Kunnskapsdepartementet).
  2. Høgskolestyret oppnevnte et bredt sammensatt tilsettingsutvalg med 25 (!) representanter som skulle lede arbeidet med rekruttering og innstilling til styret. Et hodejegerfirma ble også engasjert som rådgivere.
  3. Det store tilsettingsutvalget tolket styrets liste over kravene til den nye toppsjefen, og formulerte en stillingsannonse. Deretter deltok utvalgets medlemmer aktivt ved å foreslå kandidater til personaldirektøren som formidlet disse videre til hodejegerne, som kunne oppfordre lovende kandidater om å søke.
  4. Tilsettingsutvalget oppnevnte så et tilsettingsråd blant sine egne medlemmer som fikk oppgaven med å intervjue, prioritere og skrive innstilling til Høgskolestyret.
  5. 14 søkte, seks ble innkalt til intervju, tre kom til finalen, og professor Curt Rice ble innstilt av rådet og deretter ansatt av høgskolestyret.

Som medlem av tilsettingsrådet fikk jeg være med å bestemme hvem som skal være min nye toppsjef, selv om jeg ikke er verken tillitsvalgt eller styremedlem.

I næringslivet hadde det ikke vært mulig. Da hadde styrets leder og et par andre styremedlemmer gjennomført prosessen med støtte fra en hodejeger. Vesentlig færre hadde vært involvert, og styret hadde hatt begge hendene på rattet. Deretter ville den nye topplederen selv kunne sette sammen et best mulig team rundt seg.

Tilsettingsutvalget ved HiOA ble myndig ledet av et eksternt styremedlem, med de 24 andre kom fra hele organisasjonen. Dette bidro til å sikre demokratisk legitimitet, men det hindret på ingen måte kritikerne av den nye organisasjonsmodellen å karakterisere prosessen som lukket og lite demokratisk. Samtidig er det alltid en risiko når mange er involvert, at det oppstår en grad av ansvarspulverisering. Du kan bli fristet til å ta litt lett på ansvaret, fordi det helt sikkert er noen andre flinke folk som sørger for at jobben blir gjort.

Men dette er kanskje ikke HiOAs største problem. Jeg ser det som mer utfordrende at søknadsfristen for resten av ledergruppa (viserektorer og dekaner) gikk ut før det var kjent hvem som ble toppsjef. Det kan ha gitt oss færre flinke eksterne søkere. Siden søkerlistene blir offentliggjort, er det bare de aller mest motiverte som kaster seg ut i konkurransen.

I tillegg har høgskolestyret satt ned andre utvalg for å intervjue og innstille disse lederne. Rektor skal få lov til å påvirke prosessen, men hastverk og ønske om å involvere mange går på bekostning av helheten.

For organisasjoner som tradisjonelt har vært styrt gjennom et politisk system (der man oppnår makt gjennom valgkamp), har hensynet til sammensetting av ledergruppen vært å sikre oppslutning å så stor del av organisasjonen som mulig. Dermed kommer gruppens evne til å styrke hverandre både strategisk og operativt i andre rekke. Slik prosessen blir organisert ved HiOA, kan det se ut som at forankring i organisasjonen fortsatt er viktigere enn en velfungerende ledergruppe.

Da vi satt tilbake med tre utmerkede kandidater til topplederjobben som alle var svært ulike, slo det meg at de tilsammen hadde vært et helt supert lederteam. Men vi hadde ikke fullmakt til å tenke på helheten.