En blogg om bedre beslutninger

Kategori: Beslutningsprosess

Slik fikk jeg ny sjef

Faksimile: Khrono.no

Faksimile: Khrono.no

I går ble den amerikanske professoren Curt Rice ansatt som ny rektor ved Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA). Det skjedde etter en ansettelsesprosess med kanskje alt for mange involvert. Selv får han kanskje alt for lite å si om hvem som skal være med i hans nye ledergruppe.

Jeg fikk være med på noe så sjeldent som å bestemme hvem som skulle bli den nye toppsjefen på jobben min, en høgskole med 2000 ansatte og 20.000 studenter. Slik gikk det til:

  1. Styret for HiOA vedtok at det nå skulle ansettes en rektor i spiss for en såkalt enhetlig ledelse. Fram til nå har høgskolen vært ledet av en høgskoledirektør (daglig leder) og en valgt rektor (faglig leder, som også er styrets leder). I den nye modellen er rektor både faglig og daglig leder, og styrelederen kommer utenfra og skal oppnevnes av eieren (Kunnskapsdepartementet).
  2. Høgskolestyret oppnevnte et bredt sammensatt tilsettingsutvalg med 25 (!) representanter som skulle lede arbeidet med rekruttering og innstilling til styret. Et hodejegerfirma ble også engasjert som rådgivere.
  3. Det store tilsettingsutvalget tolket styrets liste over kravene til den nye toppsjefen, og formulerte en stillingsannonse. Deretter deltok utvalgets medlemmer aktivt ved å foreslå kandidater til personaldirektøren som formidlet disse videre til hodejegerne, som kunne oppfordre lovende kandidater om å søke.
  4. Tilsettingsutvalget oppnevnte så et tilsettingsråd blant sine egne medlemmer som fikk oppgaven med å intervjue, prioritere og skrive innstilling til Høgskolestyret.
  5. 14 søkte, seks ble innkalt til intervju, tre kom til finalen, og professor Curt Rice ble innstilt av rådet og deretter ansatt av høgskolestyret.

Som medlem av tilsettingsrådet fikk jeg være med å bestemme hvem som skal være min nye toppsjef, selv om jeg ikke er verken tillitsvalgt eller styremedlem.

I næringslivet hadde det ikke vært mulig. Da hadde styrets leder og et par andre styremedlemmer gjennomført prosessen med støtte fra en hodejeger. Vesentlig færre hadde vært involvert, og styret hadde hatt begge hendene på rattet. Deretter ville den nye topplederen selv kunne sette sammen et best mulig team rundt seg.

Tilsettingsutvalget ved HiOA ble myndig ledet av et eksternt styremedlem, med de 24 andre kom fra hele organisasjonen. Dette bidro til å sikre demokratisk legitimitet, men det hindret på ingen måte kritikerne av den nye organisasjonsmodellen å karakterisere prosessen som lukket og lite demokratisk. Samtidig er det alltid en risiko når mange er involvert, at det oppstår en grad av ansvarspulverisering. Du kan bli fristet til å ta litt lett på ansvaret, fordi det helt sikkert er noen andre flinke folk som sørger for at jobben blir gjort.

Men dette er kanskje ikke HiOAs største problem. Jeg ser det som mer utfordrende at søknadsfristen for resten av ledergruppa (viserektorer og dekaner) gikk ut før det var kjent hvem som ble toppsjef. Det kan ha gitt oss færre flinke eksterne søkere. Siden søkerlistene blir offentliggjort, er det bare de aller mest motiverte som kaster seg ut i konkurransen.

I tillegg har høgskolestyret satt ned andre utvalg for å intervjue og innstille disse lederne. Rektor skal få lov til å påvirke prosessen, men hastverk og ønske om å involvere mange går på bekostning av helheten.

For organisasjoner som tradisjonelt har vært styrt gjennom et politisk system (der man oppnår makt gjennom valgkamp), har hensynet til sammensetting av ledergruppen vært å sikre oppslutning å så stor del av organisasjonen som mulig. Dermed kommer gruppens evne til å styrke hverandre både strategisk og operativt i andre rekke. Slik prosessen blir organisert ved HiOA, kan det se ut som at forankring i organisasjonen fortsatt er viktigere enn en velfungerende ledergruppe.

Da vi satt tilbake med tre utmerkede kandidater til topplederjobben som alle var svært ulike, slo det meg at de tilsammen hadde vært et helt supert lederteam. Men vi hadde ikke fullmakt til å tenke på helheten.

Continue Reading

Strukturert somling gjør deg effektiv

procrastinationJeg skriver disse linjene for å unnå gjøre andre ting som ligger og venter på meg. Dette er essensen i begrepet strukturert somling (structured procrastination). En super strategi som Stanford-professor John Perry har formulert. Den koverterer somlekopper til effetkive mennesker som blir respektert og beundret for alt de evner å få til.

Alle som sliter med utsettelsesadferd gjør noe, selv om de ikke gjør det det egenltig skal gjøre. I stedet for å skrive en rapport, kan man gjøre nyttige ting som å ta oppvasken, klesvasken og kanskje jobbe litt i hagen, eller spisse blyanter. Disse oppgavene vil selvsagt ikke bli gjort om de blir definert som det viktigste å gjøre akkurat nå.

Og her ligger hemmeligheten. Du kan få gjort ganske mange viktige ting, så lenge det kan skje i skyggen av enda viktige ting som burde gjøres. Ved å strukturere arbeidsoppgavene dine på denne måten, kan du rett og slett risikere å få et rykte på deg for å ha høy arbeidskapasitet.

Perry sier at somlekopper ofte gjør feilen å korte ned på lista over ugjorte oppgaver, slik at bare de aller viktigste gjenstår. Dette er en feilslått strategi som fort kan føre deg rett mot sofaen i stedet for å bli den effektive utgaven av deg selv.

Men så har vi selvsagt utfordringen med å velge riktige oppgaver på toppen av lista. Her må det velges med nensomhet. Trikset er å velge oppgaver som har klare tidsfrister (med som egentlig ikke er helt reelle) og framstår som fryktelig viktige (selv om de egentlig ikke er det). Jeg har for eksempel et bokkapittel som gnager på meg akkurat nå. Det skulle vært levert for tre måneder siden. Jeg vet jo egentlig at redaktørene av boken ikke har skrevet ferdige sine egne bidrag og heller ikke har fått på plass nødvendig finansiering av prosjektet. Men jeg er utvilsomet etter deadline og kan bruke det faktum til å presse meg selv til å få gjort en hel mengde andre oppgaver som kan oppleves som mindre preserende.

Du har helt sikkert oppdaget at det krever en viss grad av selvbedrag for å bli en ordentlig effektiv somlekopp. Du må være i stand til å identifisere og forplikte deg til oppgaver som er overvurderte både når det gjelder viktighet og hastverk, og samtidig være villig til å akseptere fristene som er satt – og føle at det virkelig haster. Men ifølge Perry er ikke dette så vanskelig, fordi de fleste somlekopper er relativt gode på selvbedrag. Og det er slett ingen dårlig idé å la en karakterbrist bidra til å fjerne følgene av en annen.

Lesetips:

Perry, John (2012). The Art of Procrastination. New York: Workman.

Se også: www.structuredprocrastination.com

Continue Reading

Er du i tvil, er det ingen tvil

Landing (Foto: Zach Stern/Flickr)

Landing (Foto: Zach Stern/Flickr)

Flyturens siste beslutningspunkt handler om å faktisk lande på rullebanen. Er piloten i tvil, er det ingen tvil: Full throttle og go-around.

Jeg har vært med på å ansette mange flinke folk i ulike typer jobber. Noen få ganger har jeg vært i tvil, men likevel ignorert magefølelsen og hatt det for travelt til å gjøre noe for å bekrefte eller avkrefte tvilen. Alle disse gangene har jeg angret på at vi ikke gikk en ekstra runde før ansettelsesprosessen ble landet. En ansettelse er viktig for begge parter. Tar vi feil beslutning, vil alle involverte bli rammet.

For meg er det sentralt å streve mot mer rasjonelle beslutningsprosesser enn magefølelse og ryggmargsreflekser. Jeg vil oppfordre deg til å være forsiktig med å la disse følelsene styre når du skal bestemme deg. Men vi har sjelden så dårlig tid at vi ikke kan hente inn litt mer informasjon – og ikke minst gjøre en litt grundigere analyse – før viktige beslutninger landes. Da kan refleksene bidra til å forbedre prosessen.

Pilotens seks beslutningspunkter
1. Skal vi starte?
2. Skal vi ta av?
3. Skal vi fortsette eller velge et annet mål?
4. Skal vi starte nedstigningen?
5. Skal vi starte innflygningen?
6. Skal vi lande?
Se også:
10 beslutningsfeller

Piloten som styrer et fly mot rullebanen må være sikker på at hjulene er ute og at banen er fri for fly, folk og fe. Flyet må ha riktig hastighet, og vindpølsa må sjekkes slik at det kan korrigeres for evenuell sidevind. Er piloten det minste i tvil, er det ingen tvil: Gå en ekstra runde og land trygt på neste forsøk:

«A superior pilot uses his superior judgment to avoid situations which require the use of his superior skill»

Continue Reading

– Vi tar avgjørelser på feil grunnlag

meland

Nils Tore Meland med ny bok.

Minst halvparten av de viktige beslutningene våre slår feil. Vi velger for raskt eller for tilfeldig. Vi baserer oss på for mye, for lite eller gal informasjon. Vi vegrer oss og venter. Eller vi lar være. Flere tiår med forskning har vist at det finnes mange feller i tankeprosessene våre som hindrer gode beslutninger. Flere uten at vi merker dem – før det er for sent.

– Vi bruker for lite tid i startgropa. Og lar førsteinntrykket få bestemme for ofte. Isteden bør vi bruke litt ekstra tid på å forstå hva problemet eller muligheten faktisk er. Vi burde skifte hatter (skift perspektiv) – og se situasjonen, problemet eller muligheten med flere øyne. Ulike perspektiver gjør deg oppmerksom på ulike løsninger. En økonom ser andre løsninger enn en advokat. Og bestemoren din ville kanskje se andre løsninger enn deg, sier psykolog og offiser Nils Tore Meland i en pressemelding.

Han mener av de fleste av oss tar avgjørelser på feil grunnlag. Vi er evolusjonsmessig programmert til å ta raske avgjørelser, men et moderne liv setter ofte andre krav til oss enn et møte med et rovdyr i villmarka.

I boken «En god beslutning» sier han at de som tar seg litt ekstra tid til å tenke seg om i begynnelsen av en beslutningsprosess, tar raskere og langt bedre valg over tid. Du får altså igjen tiden du bruker, og vel så det.

– Det finnes ingen garantier her i livet, men det er tross alt valgene vi tar som i stor grad avgjør om livet blir godt. Derfor tror jeg vi bør bruke litt ekstra tid på de aller viktigste beslutningene – slik at de overlever møtet med realitetene, sier Meland.

Mer om samme tema på denne bloggen:

10 beslutningsfeller
1. Å stupe i det
2. Definisjonsfella
3. Bekreftelsesfella
4. Skråsikkerhetsfella
5. Tommelfingerfella
6. Å skyte fra hofta
7. Gruppetenking
8. Ikke lære av erfaring
9. Ikke måle resultater
10. Ikke forbedre seg

Continue Reading

Ta bedre beslutninger på 1-2-3

Evaluering (Foto: the weed one/Flickr)

Evaluering (Foto: the weed one/Flickr)

Med tre enkle steg kan du bli bedre til å ta gode beslutninger.

Selv om vi passer oss for beslutningsfellene, risikerer vi å gå i dem igjen og igjen om vi ikke tar oss tid til å evaluere våre egne beslutningsprosesser.

Det første vi kan gjøre, er å vurdere tidsbruken vår på de fire grunnleggende stegene i prosessen. Dette er noe vi gjerne kan gjøre med alle viktige beslutninger.

Tenk gjennom hvordan du hadde tenkt å gjennomføre prosessen, og hvordan de faktisk ble. Deretter fyller du ut skjemaet nedenfor:

Beslutningsprosessen Tiden du brukte Tiden du planla å bruke
1. Forstå hva beslutningen handler om ___% ___%
2. Samle relevant informasjon ___% ___%
3. Konkludere ___% ___%
4. Lære ___% ___%
SUM 100 % 100 %

Dersom du faktisk har brukt mest tid på punkt 2 og 3, og mindre tid enn planlagt på punkt 1 og 4, så er du helt normal.

For å bli bedre til å ta gode beslutninger, vil det være fornuftig å endre prioriteringene dine, slik at du unngår å gå i «definisjonsfella» og «Ikke lære av erfaring-fella».

10 beslutningsfeller
1. Å stupe i det
2. Definisjonsfella
3. Bekreftelsesfella
4. Skråsikkerhetsfella
5. Tommelfingerfella
6. Å skyte fra hofta
7. Gruppetenking
8. Ikke lære av erfaring
9. Ikke måle resultater
10. Ikke forbedre seg

I del to skal du velge ut to beslutninger som har vært viktige for deg: En beslutning med gode reslutater der du også er fornøyd med beslutningsprosessen, og en annen beslutning som gikk dårligere fordi prosessen var dårlig.

Deretter skal du gi deg selv karakterer (bruk den skalaen du husker best fra skolen) på hvor godt du unngikk hver av de ti beslutningsfellene.

De to første delene kan du gjerne også gjennomføre i grupper.

Tredje og siste øvelse er å vurdere deg selv ved å svare på følgende fem spørsmål:

  1. Lag en liste over de beslutningsinnrammingene du bruker eller foretrekker.
  2. Hvike tommelfingerregler bruker du oftest?
  3. Hva er den typiske strategien du bruker for å bestemme deg?
  4. Hva er dine viktigste barrierer for å lære?
  5. Hvilken fase i beslutningsprosessen synes du er vanskeligst?

Og helt til slutt: Be noen som kjenner deg godt om å vurdere deg, og ta dere god tid til å drøfte forskjellene i hvordan du selv opplever deg som beslutningstager og hvordan du vurderes av andre.

De aller fleste vil oppleve at det hjelper å bli mer bevisst på prosessen og fellene som der er lett å gå i. For mange vil dette også være nok til å bli vesentlig bedre beslutningstagere.

Når det gjelder beslutninger i jobbsammenheng, vil noen finne det meningsfullt å bruke en konsulent som coacher dem gjennom en prosess, eller gjennomfører en evaluering. Da kan det bli mer fart på læringen.

ForrigeIkke måle resultater.

 

Kilder/lesetips:

Russo, J. Eward og Paul J.H. Schoemaker (1989). Decision Traps: The Ten Barriers to Decision-Making and How to Overcome Them. New York: Doubleday.

Continue Reading

Du vil ikke tro hvor galt det kan gå når flere skal være med å bestemme

Groupthink (Foto: khrawlings/Flickr)

Groupthink (Foto: khrawlings/Flickr)

Noen ganger blir det best om du bestemmer selv! I en gruppe kan deltakerne bli mer opptatt av hverandre enn av selve beslutningen.

Det heter at to hoder tenker bedre enn ett, men slik er det dessverre ikke alltid. Mange smarte hoder tenker godt sammen bare dersom gruppen blir ledet godt.

Det finnes alt for mange eksempler på at sunn fornuft må vike for ønske om harmoni og samstemmighet. Og sammen kan en gruppe gå rett i sin egen skråsikkerhetsfelle.

For å unngå beslutningsfellen som heter gruppetenking (groupthink) er det vitkig at gruppen som skal ta beslutningen (for eksempel en ledergruppe eller et styre) består av ulike typer mennesker, og at det aktivt oppfordres til å få fram ulike synspunkt på saken. Møtelederen bør være veldig forsiktig med å flagge sitt eget standpunkt tidlig.

Man bør også tenke gjennom på hvilket tidspunkt i beslutningsprosessen det gir mening å involvere gruppen.

10 beslutningsfeller
1. Å stupe i det
2. Definisjonsfella
3. Bekreftelsesfella
4. Skråsikkerhetsfella
5. Tommelfingerfella
6. Å skyte fra hofta
7. Gruppetenking
8. Ikke lære av erfaring
9. Ikke måle resultater
10. Ikke forbedre seg

Som student opplevde jeg å få bedre resultat på gruppearbeid når jeg jobbet sammen med studenter som var veldig forskjellige fra meg selv. Det ble mer slitsomt, men sammen presterte vi vesentlig bedre. Nå oppfordrer jeg aktivt mine studenter til å velge friksjon framfor kos om de ønsker gode resultater.

Dessverre er det ikke alltid at en møteleder vireklig ønsker å bruke en gruppe aktivt for å komme fram til en bedre beslutning. Ved å spille på effektene av gruppetenking kan mer eller mindre middelmådige beslutninger oppnå forankring, for eksempel i et styre. Da blir gruppen et gissel for det vedtaket noen ønsker å få kjørt gjennom.

Disse effektene har det blitt forsket på i mange tiår. På videoen under kan du se noen klassiske forsøk som viser effekten av konformitet i grupper. Disse er også kjent som «Asch-paradigmet.

Forrige: Å skyte fra hofta. <-> NesteIkke lære av erfaring.

Kilder/lesetips:

Lai, Linda (2012). De skjulte beslutningsfellene. Ukeavisen Ledelse, nr. 28, s. 13-16.

Russo, J. Eward og Paul J.H. Schoemaker (1989). Decision Traps: The Ten Barriers to Decision-Making and How to Overcome Them. New York: Doubleday.

Continue Reading

Skyter du fra hofta?

Skudd fra hofta (Foto: Kay Vee/Flickr)

Skudd fra hofta (Foto: Kay Vee/Flickr)

Noen ganger er intuisjon godt nok. Men ofte er det ikke slik. En god beslutningsprosess med en tydelig definisjon av problemet og relevant informasjon samlet inn, kan ødelegges ved å skyte fra hofta når du endelig skal bestemme deg.

For å oppnå det du egentlig vil, er det enkle metoder du kan bruke for å få til en mer systematisk og analytisk tilnærming.

10 beslutningsfeller
1. Å stupe i det
2. Definisjonsfella
3. Bekreftelsesfella
4. Skråsikkerhetsfella
5. Tommelfingerfella
6. Å skyte fra hofta
7. Gruppetenking
8. Ikke lære av erfaring
9. Ikke måle resultater
10. Ikke forbedre seg

Skal du velge blant noen få alternativer, kan du for eksempel lage en liste over fordeler og ulemper (Pro&Con) ved hvert alternativ – og velge det alternativet som har flest fordeler.

Et steg videre er å se om noen av fordelene og ulempene utligner hverandre. Da kan de strykes av lista, og du står igjen med et tydeligere bilde av konsekvensene når du skal bestemme deg.

Kompekse beslutninger kan kreve mer avanserte statistiske eller subjektive multiatributt-analyser for å kommer fram til det alternativet som best svarer på Spice Girls-spørmålet. Det skal jeg komme tilbake til senere i denne bloggen.

Men det er ingen grunn til å gjøre relativt enkle beslutninger vanskeligere enn nødvendig. Noen ganger er intuisjon en helt grei tilnærming. Og noen ganger kan en tommelfingerregel gjøre besutningen litt bedre, særlig om den bygger på yrkesspesifkk kunnskap som er relevant for beslutningen.

For eksempel er det vanlig i restaurantbransjen å gange råvareprisen med tre for å bestemme prisen på en rett. Med mindre man finner gode argumenter for en annen tilnærming, vil en slik bransjenorm fungere helt fint for de fleste.

Forrige: Tommelfingerfella. <-> NesteGruppetenking.

Kilder/lesetips:

Lai, Linda (2012). De skjulte beslutningsfellene. Ukeavisen Ledelse, nr. 28, s. 13-16.

Russo, J. Eward og Paul J.H. Schoemaker (1989). Decision Traps: The Ten Barriers to Decision-Making and How to Overcome Them. New York: Doubleday.

Continue Reading

Bergenspolitiet gikk i den vanskeligste beslutningsfella

Politi. (Foto: Søren Storm Hansen/Flickr)

Politi. (Foto: Søren Storm Hansen/Flickr)

Allerede samme dag som Monika (8) var funnet død i november 2011 oppsto teorien om at hun kunne ha tatt sitt eget liv. Det skulle få alvorlige konsekvenser for saken, meldte VG under framleggelsen av granskingsrapporten for to uker siden.

Bergenspolitiet hadde gått i bekreftelsesfella.

«Vår klare oppfatning er at etterforskningen sin hovedteori om selvdrap virket begrensende på etterforskningen», konkluderte ekspertene, og pekte på mangelfull oppfølgning av vitner, sporsikring og alibisjekk. Etterforskerne konsentrerte seg om det de trodde hadde skjedd, og overså andre alternativer. Politiet ble også kritisert for ikke å ha laget en etterforskningsplan. Det er en type verktøy som skal sikre en bedre beslutningsprosess og hindre at man går i bekreftelsesfella.

10 beslutningsfeller
1. Å stupe i det
2. Definisjonsfella
3. Bekreftelsesfella
4. Skråsikkerhetsfella
5. Tommelfingerfella
6. Å skyte fra hofta
7. Gruppetenking
8. Ikke lære av erfaring
9. Ikke måle resultater
10. Ikke forbedre seg

Dette er kanskje den vanskeligste beslutningsfella, fordi det er helt unaturlig for oss å lete etter bevis for noe annet enn det vi tror og føler er helt riktig.

Forskere forsøker å jobbe systematisk med dette. Det er et vitenskaplig ideal å falsifisere, noe som betyr å gjøre alt man kan for å avkrefte en teori eller påstand (hypotese) som man tror på. Idéer som består en slik prøve, øker sin troverdighet.

Om du har mindre omfattende problemer å ta stilling til, så kan det være et godt råd å spørre en kollega eller bekjent til råds – uten å stille ledende spørsmål. Er du leder, bør du være forsiktig å bare omgi deg meg ja-mennesker. En djevelens advokat gjør nytte for seg i slike sammenhenger.

PS! Begrept djevelens advokat kommer fra den katolske kirkes prosess for kåring av helgener. Da er det noen som har rollen (promotor fidei) å se særlig kritisk på argumentene for en utnevnelse.

Forrige: Definisjonsfella <-> I morgen: Skråsikkerhetsfella

 

Kilder/lesetips:

Lai, Linda (2012). De skjulte beslutningsfellene. Ukeavisen Ledelse, nr. 28, s. 13-16.

Russo, J. Eward og Paul J.H. Schoemaker (1989). Decision Traps: The Ten Barriers to Decision-Making and How to Overcome Them. New York: Doubleday.

Continue Reading

Slik unngår du beslutningsfellene

Veivalg. (Foto: Martin Fisch/Flickr)

Veivalg. (Foto: Martin Fisch/Flickr)

Å ta beslutninger handler om å velge mellom to eller flere alternativer. Vi gjør det hele tiden, men det er klart at noen beslutninger er større og viktigere enn andre. Både for oss selv og for våre omgivelser.

For å unngå å gjøre unødvendige feil, er det viktig å ha en god beslutningsprosess og å unngå beslutningsfellene som de aller fleste av oss har en tendens til å gå i.

En slik prosess har fire grunnleggende steg.

  1. Forstå hva beslutningen handler om: Vi må finne ut hva som skal besluttes og hvilke kriterier som skal legges til grunn. Her defineres hva som er viktig og hva som er mindre viktig, både for deg selv og for andre som er involvert. For å gjøre disse valgene vil du ha nytte av Spice Girls-spørsmålet.
  2. Samle relevant informasjon: Finn fakta! Noe kan vi vite, andre ting må estimeres. Det å vite hva man ikke vet, er virkelig sann kunnskap. Og så må du jobbe litt ekstra med å undersøke nærmere det du tror at du allerede vet.
  3. Konkludere: En god forståelse og god kunnskap er ikke nok for å konkludere klokt. En systematisk tilnærming må til.
  4. Lære: Hva var det du ønsket å oppnå, og hvordan gikk det faktisk? Det å observere forskjellen og forstå hvofor det ble slik, vil føre til bedre beslutninger i fortsettelsen.
10 beslutningsfeller
1. Å stupe i det
2. Definisjonsfella
3. Bekreftelsesfella
4. Skråsikkerhetsfella
5. Tommelfingerfella
6. Å skyte fra hofta
7. Gruppetenking
8. Ikke lære av erfaring
9. Ikke måle resultater
10. Ikke forbedre seg

Den første beslutningsfella er å hoppe over første steg i prosessen og gå rett til informasjonsinnsamling og konklusjon. Med andre ord: Glemme å stille Spice Girls-spørsmålet. Og du risikrer å finne riktig svar på feil spørmsmål.

Du kan bruke noen hjelpespørsmål for komme på sporet av gode beslutninger om beslutningen (metabeslutningen):

  • Hvordan bør en slik beslutning gjennomføres? Analytisk, intuitivt, som en gruppeprosess, etc.
  • Vil denne beslutningen påvirke andre beslutninger?
  • vi ta denne beslutningen, og må vi ta den akkurat nå?
  • Bør jeg gå tilbake til Spice Girls-spørsmålet underveis i prosessen etter hvert som jeg finner mer relevant informasjon?
  • Hvilken del av prosessen bør jeg bruke mest tid på for å ta denne beslutningen?
  • Hvordan ville noen andre som jeg kjenner (og ser opp til) tatt en slik beslutning?

-> Neste: Definisjonsfella

Note/kilder:

De ti beslutningsfellene jeg omtaler er inspirert av min BI-professor Linda Lai og en klassiker fra 1989 forfattet av de amerianske professorene Russo, J. Eward og Paul J.H. Schoemaker:

Lai, Linda (2012). De skjulte beslutningsfellene. Ukeavisen Ledelse, nr. 28, s. 13 -16.

Lai, Linda (1999). Dømmekraft. Oslo: Tano/Universitetsforlaget.

Russo, J. Eward og Paul J.H. Schoemaker (1989). Decision Traps: The Ten Barriers to Decision-Making and How to Overcome Them. New York: Doubleday.

Continue Reading

Sendrektig grundighet i offentlig sektor

Foto: Judy van der Velden/Flickr.

Det tok 274 dager å få behandlet en professorsøknad, men «bare» 111 av dem ble brukt til den faglige vurderingen. (Foto: Judy van der Velden/Flickr)

I dag ble jeg professor. Veien fram tok sin tid. Men som danskene sier: «professor er svært at blive, men let at være».

Beslutningen som tilsettingsutvalget for akademiske toppstillinger ved HiOA tok i dag, var ikke vanskelig. De hadde en enstemmig innstilling på sitt bord. Men beslutningsprosessen tok hele 274 dager. La meg forsøke å forklare hvordan det ser ut når man skynder seg langsomt under dekke av grundighet (ved å beskrive høydepunktene fra en arbeidsprosess som i det interne kvalitetssystemet er delt inn i hele 20 ulike aktiviteter):

Første aktivitet i prosessen er at «medarbeider utformer søknad». Jeg gjorde dette en fin maidag i 2014. Søknaden om opprykk til professor måtte inneholde en fullstendig liste over mine 39 publikasjoner, og kopi av 15 utvalgte arbeid som det sakkyndige utvalget skulle lese og legge til grunn for sin uttalelse. Det var viktig å velge tidsskriftartikler og bokkapitler som viste at jeg både hadde nødvendig dybde og bredde å vise til. Er du for grynn eller smal, blir det ingen professortittel!

Jeg fikk lagt alt inn i en pdf-fil, og lasta opp 13 MB til CopyCat på Ensjø, der jeg kjørte innom på vei til jobben for å hente de fire breddfulle ringpermene med rundt 650 sider i hver.

«Jeg er bare glad for at jeg ikke behøver å skrive så mye for å få opprykk på min jobb», sa den unge kopimannen som hadde tjuvlest litt på første side.

Det sies at kunnskap er lett å bære, men det gjelder ikke når den er skrevet ut på papir. Permene ble lempa inn på personalkontoret, og så var det bare å vente, vente, og vente litt til.

Først skulle Høgskolen oppnevne et sakkyndig utvalg. Det måtte ha:
• Minst 3 medlemmer med professorkompetanse på mitt fagområde.
• Et medlem fra et annet land.
• Begge kjønn representert.
• Og det kunne ikke være interne medlemmer.

Men så var det en kollega som hadde signalisert at han også ville søke om opprykk til professor, så for å spare litt arbeid (og kanskje også litt penger), ble min søknad liggende til godt ut på høstparten før noe mer skjedde. Det er vel riktig å si at det ble litt mas fra min side for å få fortgang i prosessen, men personalavdelingen kunne berolige med at det fortsatt var god tid innenfor fristen for endelig konklusjon, som er ett år fra søknaden leveres.

Etter fem måneder kunne Tilsettingsutvalget for professorer oppnevne et sakkyndig utvalg. De tre professorene fikk i utgangspunktet en frist på seks uker til å lese, veie meg og mine arbeider opp mot diverse nasjonale regelverk, og ta stilling til om jeg holdt faglig standard på internasjonalt nivå. Men ikke overraskende ville de gjerne ha litt mer tid, og fikk utsettelse både én, to og tre ganger. Alle vet at det tar tid når flere professorer skal bli enige om at noe er utvilsomt …

Det nye dørskiltet kom på plass rett etter det formelle vedtaket. Det var stas.

Det nye dørskiltet kom på plass rett etter det formelle vedtaket. Det var stas.

En kald og flott vinterdag for tre uker siden fikk jeg endelig telefon fra sjefen min. Utvalget hadde konkludert enstemmig. Jeg var professorkompetent! Det var stor stas. På få timer hadde jeg glemt ni måneder med nervøs klump i magen, og småkrangling med høgskolebyråkrater som ikke hadde det særlig travelt med å skynde seg. Familie, kolleger og mine 1590 nærmeste venner på Facebook ble varsla, og alt var bare fryd. Og i dag ble det altså formelt vedtatt i tilsettingsutvalget at jeg har fått opprykk til professor på grunnlag av vitenskapelig kompetanse.

Det tok altså 274 dager å få behandlet min professorsøknad, men «bare» 111 av dem ble brukt til den faglige vurderingen.

Dessverre er det ikke uvanlig med rundt ett års saksbehandling for tilsettinger i faglige stillinger ved de store universet- og høgskolene. I det perspektivet er kanskje ikke mitt ni måneder lange professorsvangerskap så mye å klage på, og jeg vet at en kollega som søkte flere måneder før meg ved en annen høgskole, fortsatt venter på svar.

Men det være sånn? Det må det selvsagt ikke, men dette er en prosess som ingen klager på. De som ikke får opprykk vil heller ikke snakke om det, og vi som får det har ingen sympati om vi får lyst til å syte litt. Jeg påberoper med derfor en faglig grunn til å sette søkelyset på fenomenet:

Jeg hadde bestemt meg for å starte en blogg om beslutninger den dagen jeg ble professor, fordi dette er et fagområde som har interessert meg i mange år, og som jeg nå endelig har tid til å jobbe mer med. Da ble denne historien et nærliggende eksempel på beslutningsprosesser i offentlig sektor som har romslige tidsrammer for å sikre kvalitet, men som ofte tar mest tid på grunn av sendrektighet. Den illustrerer effekter av leveringsfrister (deadline) og utsettelsesadferd (prokrastinering). Alt dette vil jeg skrive mer om i tiden framover. Tips meg gjerne!

Lesetips:

Se: En «Spice Girls-professor» (Khrono.no).

Steel, Piers (2007). The nature of procrastination: A meta-analytic and theoretical review of quintessential self-regulatory failure. Psychological Bulletin, 133, 65-94.

 

Continue Reading